Samstag, 9. Februar 2013

DisneyWar 3: Das Katzenberg-Manifest


„Es galt als Tatsache, dass es veraltet und zu teuer sei, Film-Bilder zu zeichnen. Aber Roy [E. Disney, Anm.] ließ sich davon nicht beirren“, schrieb Disney-Chef Michael Eisner 1993 in einem Brief an die Aktionäre. Er konstatierte, „wie klug und mutig es von Roy damals im Jahre 1984 war, darauf zu bestehen, dass wir erhebliche Mittel in etwas steckten, das in den Augen der meisten Menschen ein todgeweihtes und verlustbringendes Unternehmen war.“ Erinnern wir uns an den zweiten Teil dieses Lesetagebuchs zu „DisneyWar“ zurück: Michael Eisner höchstpersönlich war einer der Menschen, für den die Disney-Trickfilmabteilung todgeweiht und verlustbringend war, wie er später nun selbst formulierte.

Gemeinsam mit Frank Wells wollte er einst die Abteilung schließen – nun, Jahre nach den großen Erfolgen mit „Arielle“, „Die Schöne und das Biest“ sowie „Aladdin“ hat sich die Meinung komplett umgekehrt. Die von Eisner so geschätzte Spielfilmabteilung machte während dieser Zeit Verluste – auch aufgrund seiner persönlichen Fehleinschätzungen. Davon aber ist im Aktionärsbrief natürlich nicht die Rede. In einem weiteren Punkt ist dieser Brief bezeichnend: Mit kaum einem Wort erwähnt Eisner die Verdienste von Jeffrey Katzenberg, der sich damals gemeinsam mit Roy Disney für den Erhalt der Trickfilmabteilung eingesetzt hatte. Wie wenig Beachtung Katzenberg findet, zeigt die Gräben auf, die Anfang der 90er Jahre in der Disney-Führungsebene immer tiefer wurden. Nach außen verkörperte die Marke Disney den Aufbruch in ein neues, magisches Trickfilm-Zeitalter – im Inneren aber brodelte ein schäbiger Krieg um Geld, Macht und die richtige Strategie des Unternehmens.

Zu kitten war das vor allem zerrüttete Verhältnis zwischen Katzenberg und Eisner nicht mehr: Kurze Zeit nach dem Aktionärsbrief, im Jahr 1994, sollte Katzenberg das Unternehmen verlassen und einer der Gründer des neuen Trickfilmstudios Dreamworks werden. Die Kapitel vier und fünf dieses Lesetagebuchs werfen indes kein allzu gutes Licht auf beide Manager – Eisner aber kommt deutlich schlechter weg. Nach den Erfolgen Mitte der 80er Jahre, vor allem durch „Falsches Spiel mit Roger Rabbit“, wurde die einstige Strategie kostengünstiger, aber ideenreicher Filmproduktionen („High Concept“) aufgeweicht ; mit Hollywood Pictures gründete man eine neue Dachmarke, den Output erhöhte man deutlich und schnell.

Grundsätzlich scheint mir bei der Analyse der Fehde zwischen Katzenberg und Eisner ein Punkt wichtig zu sein, der zwar so im Buch nicht niedergeschrieben ist, den ich mir aber aus der Schilderung all der Ereignisse erschließe: Eisner, immer mehr als narzisstische Person dargestellt, schien äußerst neidisch auf die großen Erfolge von Katzenberg zu sein. Er spürte, dass hier jemand in der Führungsetage ist, der ihm sprichwörtlich das Wasser reichen konnte und womöglich beanspruchte, ihm den eigenen Platz streitig zu machen (wenn man Katzenberg gefragt hätte, hätte er vermutlich nicht verneint, auch ohne Eisner das gesamte Unternehmen leiten zu können). Grundsätzlich geht es also hier um ein ganz typisches, klassisches Machtspiel zweier egoistischer Kreativer, die ihre Konflikte anfangs in positiven Unternehmergeist verwandeln konnten – dieser Gegenpol Eisner/Katzenberg war essentiell für den generellen Aufstieg von Disney in 80ern. Später aber schlugen diese Konfikte nur noch in destruktive Energie um, weil man unter anderem komplett aneinander vorbeiredete und es zu Kontrollzwängen kam. Diese gipfelten beispielsweise 1993 darin, dass Katzenberg sich bei den Proben zum ersten Disney-Broadway-Musical nicht mehr direkt mit den Mitarbeitern verständigen durfte: Eisner wollte jede Probennotiz Katzenbergs vorher persönlich absegnen (was Katzenberg größtenteils ignorierte, wie in „DisneyWar“ geschildert wird). Und umgekehrt veranlasste Katzenberg Anfang 1994, dass jeder Mitarbeiter etwaige Gespräche mit Eisner offenlegte und über deren Inhalt berichtete.

Wie bei Machtspielen üblich, versucht jeder Beteiligte, einen Erfolg als seinen eigenen zu verbuchen – oder zumindest nicht als den des anderen (siehe Eisners Zitate am Anfang). Und solange nur Erfolge vorhanden sind, gibt es vielleicht gar keine Probleme. Wenn aber Misserfolge und falsche Entscheidungen auftreten, wie zunehmend Anfang der 90er in der Spielfilmabteilung, beginnen Anschuldigungen und Neid von vorn.

Michael Eisner verlor zunehmend das Gespür für Hollywood-Hits. Über den Film „Pretty Woman“ sagte er beispielsweise: „Aber dieser Film fällt durch. Er ist schon gescheitert, bevor ich ihn gesehen habe.“ Das Gegenteil sollte eintreten; „Pretty Woman“ wurde 1990 zum bis dato erfolgreichsten Disney-Spielfilm aller Zeiten und ist bis heute ein Klassiker. Das Gegenteil passierte im gleichen Jahr mit dem Streifen „Dick Tracy“, einem Lieblingsprojekt von Eisner. Trotz eines immensen Werbebudgets von mehr als 50 Millionen Dollar fiel der Film an den Kinokassen durch – und Eisner war Hauptverantwortlicher für das von ihm persönlich geförderte Projekt. Das makellose Image Eisners wankte daraufhin, wie in „DisneyWar“ geschildert wird: „Zum ersten Mal stellten einige Studiomanager im Stillen Eisners Urteilsvermögen in Frage, denn es war offensichtlich nicht mehr unfehlbar.“ (S. 172)

Die grundsätzlichen Probleme der Spielfilmabteilung veranlassten Jeffrey Katzenberg im Januar 1991 dazu, ein eigenes „Manifest“ zur Lage des Unternehmens zu verfassen. Das 28-seitige Papier wurde an Eisner und die Führungsebene verteilt, später präsentierte Katzenberg es höchstpersönlich auf der Disney-Analystenkonferenz – pathetisch und großkotzig, beispielsweise unterlegt mit dem Musikstück „Also sprach Zarathustra“ (Filmfans vor allem bekannt aus „2001: Odysee im Weltraum“). Das Manifest – oder auch „Memo“ – zeigt vor allem auf, wie Katzenberg über die richtige Strategie im Spielfilm-Geschäft dachte. Zitat: „Anfangs beruhte unser Erfolg mit Disney darauf, dass wir gute Geschichten gut erzählen konnten. Große Stars, Specialeffects und bekannte Regisseure waren uns nicht wichtig. […] Der Erfolg brachte größere Budgets und größere Namen mit sich. Auf einmal konnten wir Schauspieler engagieren, mit denen man ‚Kino-Ereignisse‘ machen konnte. Und zunehmend taten wir das dann auch. Das Resultat: Die Kosten explodieren, der Gewinn verflüchtigt sich und das Risiko wächst. Es ist an der Zeit, dass wir zu unseren Wurzeln zurückkehren.“

Katzenberg wollte also wieder weg von der in Hollywood grassierenden Blockbuster-Mentalität. Und schrieb zudem, dass „viele Filme heutzutage kürzer im Regal liegen als eine Supermarkt-Tomate“. Nicht umsonst übertitelte der Studiochef sein Memo mit „The World is Changing“, denn er sollte sich generell auch als Prophet für die Zukunft Hollywoods auszeichnen: Heutzutage liegen die Filme nicht nur kürzer in den Regalen, sondern sind auch immer schneller aus den Kinosälen verschwunden. Immer mehr Einnahmen generieren neue Filme in ihren ersten Tagen, wo früher viele Blockbuster sich erst allmählich zu Hits entwickelten, vor allem durch Mund-zu-Mund-Propaganda. Heute jagt ein sogenanntes Kino-Ereignis das nächste; die Halbwertszeit der Streifen – auch der von Disney – wird immer kürzer. Eine Strategie, wie Katzenberg sie hier 1991 forderte, würde sich heute ein Studiochef nicht einmal mehr ansatzweise erlauben können. Unglaublich, wie sich die Zeiten im immer schnelllebigeren Hollywood geändert haben. Ob diese modernen Zeiten auch auf Kosten der guten Geschichten gehen, muss jeder Cineast selber für sich beantworten. Katzenbergs Sicht – zumindest 1991 – scheint klar: Wer sich auf große Namen, viel Marketing, Specialeffects und den Ereignischarakter des Films setzt, der verliert die gute Story aus den Augen.

Zwei Jahre nach dem Memo sollte sich herausstellen, dass Katzenberg ebenfalls nicht unfehlbar war: Viele seiner im Memo als baldige Hits angepriesenen Filme wurden zu Flops; Eisner soll sich daher über Katzenbergs Zeilen lächerlich gemacht haben und klagte darüber, dass er selbst aus den Probevorführungen ausgeschlossen wurde. Mit ihm seien all diese Flops nicht passiert, so Eisner, der aber auch nie das – vertraglich geregelte – Veto gegen einen der Filme eingelegt hatte. Selbst aber hatte Eisner, diesmal offensichtlich allein, einen neuen Mega-Flop zu verantworten: Euro Disney. Der Themenpark in Paris war ein architektonischer Traum für Eisner, der die Baukosten immer weiter hochschraubte, damit das Ergebnis seinen Ansprüchen und denen der Europäer genügen sollte. Aus den anfänglich veranschlagten 1,3 Milliarden Dollar Kosten wurden letztlich 4 Milliarden – während der Bauzeit stand Euro Disney mehrmals davor, zu einer Bauruine zu werden.

Euro Disney konnte nur durch Umstrukturierungen und eine schonungslose Offenheit für die Fehler aufrecht erhalten werden – Eisner selbst gefiel all dies nicht, er schien den Ernst der Lage nicht wirklich zu erkennen und sah seine Vision gefährdet. Laut „DisneyWar“ soll ein Manager gesagt haben: „Jedem, der versuchte, die Wahrheit zu sagen, machte er [Eisner, Anm.] klar, dass sie nicht willkommen war“ (S. 200). Vor allem versuchte Eisner die eigene Schuld auf andere abzuwälzen – wie Frank Wells, angeblich wegen zu optimistischer Prognosen. Auch dieses Verhältnis zwischen CEO und Präsident schien zu zerbrechen, nachdem sich Eisner bereits mit Katzenberg überworfen hatte. Im Frühjahr 1993 ging Wells teilweise sogar nicht mehr zur Arbeit – Zitat: „Ich hasse es. Ich hasse Michael Eisner. Ich kann da nicht mehr hingehen und die ganze Scheiße über mich ergehen lassen“, so Wells (S. 203).

„Ich muss ihn loswerden. Ich kann ihn nicht mehr ertragen“, sagte Michael Eisner (S. 205). Dass dieses nur zwei Seiten später auftauchende Zitat nicht auf Wells bezogen ist, sondern wiederum auf Katzenberg, zeigt die ganze Misere der Disney-Führungsstruktur, die nicht immer nur auf Eisner bezogen war: Wie James Stewart in seinem Buch schildert, soll Katzenberg auch Wells gegenüber feindlich gesinnt gewesen sein. Dies vor allem, weil Katzenberg die Nummer zwei im Unternehmen sein und Wells‘ Platz einnehmen wollte – dieser nämlich deutete an, dass er ohnehin nicht mehr allzu lange Disney-Präsident bleiben würde. Eisner schien ihm diesen Posten auch in Aussicht zu stellen. Bei einem persönlichen Treffen sagte er: „Natürlich, wenn Frank aus irgendwelchen Gründen nicht mehr da ist […], dann bist du die Nummer zwei, und dann möchte ich, dass du den Job machst.“ Stewarts Quelle für diese Aussagen ist Katzenbergs Version der Geschichte. Eisner lieferte zwei gegensätzliche Versionen, einmal in einem persönlichen Brief an seinen Anwalt und in der offiziellen Biographie. Wie Stewart schreibt, lehnte Eisner aber in keiner der Versionen das Versprechen ausdrücklich ab (das er später brechen sollte, nachdem Wells verstarb).

Die ominösen Berichte über dieses Treffen werfen ihre Schatten voraus – aber diese Geschichte und die Folgen des endgültigen Zerwürfnisses zwischen Jeffrey Katzenberg und Michael Eisner werde ich im nächsten Teil des Lesetagebuchs aufarbeiten. Fest steht nach der Lektüre der Kapitel vier und fünf vor allem eines: Es gab eine immense Diskrepanz zwischen der internen Stimmung und dem überraschenden Erfolg, den Disney nach außen mit der Renaissance des Trickfilms hatte. Der große Erfolg dieser Abteilung war für den Konzern wohl wie ein Pyrrhussieg: Denn mit ihm stiegen Ansprüche, Neid und teilweise auch Größenwahn bei allen Beteiligten. Die desolate Lage von Disney Mitte der 80er veranlasste das Führungstrio dazu, an einem Strang zu ziehen. Als der riesige Erfolg kam, fehlte dieser Unternehmergeist, etwaige Misserfolge ebenfalls gemeinsam zu lösen. Stattdessen brach das Disney-Imperium innerlich auseinander.

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