DisneyWar – Teil 6: Eisners einsamer Feuerwehrmann

Im Rahmen der Blogreihe „Im Schatten der Maus“ schaut DisneyWar mit einem Lesetagebuch zum gleichnamigen Sachbuch hinter die Kulissen des Disney-Konzerns. Beim letzten Mal wurde geschildert, wie CEO Michael Eisner nach dem Tod von Präsident Frank Wells versuchte, das Unternehmen auf Kurs zu halten. Nach Wells‘ Tod und der Flucht von Jeffrey Katzenberg hatte Eisner die Macht von eigentlich drei Führungskräften auf sich vereint, und er tat sich schwer damit, diese Macht wieder abzugeben. Letztlich wollte Eisner seinen engen Vertrauten Michael Ovitz, der zuvor noch nie in einer hohen Position bei einem Entertainment-Konzern gearbeitet hatte, zum neuen Disney-Präsidenten ernennen – im Glauben, ihn völlig kontrollieren zu können.  

Im neunten Kapitel von „DisneyWar“ wird nun deutlich, wie sehr Eisner von diesem eigenen Machterhalt besessen war, und dass er dafür über Leichen ging – oder in diesem Fall: über Freundschaften, hier mit Michael Ovitz. Noch vor dessen Ernennung zum Präsidenten rebellierten zwei Führungskräfte, die eigentlich Ovitz unterstellt sein sollten: Steve Bollenbach, Leiter der Finanzabteilung, und Sandy Litvack, Leiter der Rechtsabteilung. Beide Bereiche waren bisher den Präsidenten (also Wells) unterstellt gewesen, nun wollten sie allerdings Eisner unterstellt sein – und drückten dies gegenüber Ovitz deutlich aus: „Ich will Ihnen nur sagen, dass ich niemals für Sie arbeiten werde“, wird Bollenbach gegenüber Ovitz zitiert (S. 327).  

Michael Ovitz

Für Ovitz sei damals das Schlimmste gewesen, dass Eisner ihn gegen diese Rebellion nicht unterstützt habe: Für ihn sei seine Management-Autorität bereits vor dem ersten Arbeitstag untergraben worden, was sich später noch als folgenreich herausstellen sollte: Auch Peter Schneider und seine Trickfilmabteilung wollten bald nicht mehr für Ovitz arbeiten (dies beschloss Roy Disney), außerdem berichteten Führungskräfte permanent über die vermeintlichen Fehler von Ovitz. Dieser wusste noch vor seiner Wahl zum Präsidenten, „dass ihn sein bester Freund [Eisner] verraten hatte“ (S. 328), indem dieser nicht voll hinter seinem neuen Partner stand. Ohnehin hatte Eisner informell ausgehandelt, dass Ovitz kein gleichberechtigter Partner neben ihm sein würde, sondern nur die offizielle Nummer 2. Doch schnell stellte sich heraus, dass er nicht einmal dies war: Abgesehen davon, dass ihm mehrere Abteilungen – anders als ursprünglich vereinbart – gar nicht unterstellt waren, kämpfte Ovitz jeden Tag um seinen Rang. Die Tatsache, dass er nur im fünften Stock des Disney-Hauptgebäudes in einem kleinen Büro untergebracht wurde, und damit einen Stock niedriger als Studioboss Joe Roth und Eisner, verdeutlichte seine Stellung sinnbildlich. Eine Diskussion über eine verbindende Treppe zwischen den Stockwerken zwecks besserer Kommunikation verneinte Eisner, er habe „das Gebäude absichtlich so gestaltet, dass man an sein Büro nicht so leicht herankam.“ (S. 331). Diese Stelle liest sich fast kafkaesk, so skurril und realitätsfremd wirkt sie.  

Auch wenn im Buch davon nicht die Rede ist: Ovitz wirkt nicht nur wie eine Marionette – so hatte es Eisner ja ursprünglich beabsichtigt –, sondern in der Anfangszeit wie eine Marionette ohne Fäden. Eisner brauchte ihn zunächst nicht, und Wochen nach Ovitz‘ Ernennung als Präsident im September 1995 schreibt auch James Stewart in „DisneyWar“: „Es war immer noch unklar, wofür Ovitz genau zuständig war […].“ (S. 342). Als Marionette ohne Fäden war es Ovitz in keinster Weise möglich, eigene Ideen einzubringen oder Geschäfte abzuwickeln. Als Vermittler und Netzwerkler war Ovitz brillant darin, höchst profitable Deals für seine Klienten abzuwickeln, dafür wurde er einst als „mächtigster Mann Hollywoods“ bezeichnet. Bis zum Antritt bei Disney hatte er eine Abschlussquote von 100 Prozent bei seinen Deals – nun sank sie gen Null: Es wurde eine Partnerschaft mit Brad Grey verweigert, der über 150 Künstler repräsentierte, darunter Brad Pitt und Jennifer Aniston; eine Party mit zahlreichen Kreativen der Branche (darunter Steven Spielberg und Tom Hanks), um Beziehungen aufzubauen, machte Eisner wütend; die Übernahme des Verlags Putnam (u.a. Tom Clancy, John Grisham, Michael Crichton) verweigerte Eisner ebenso wie einen Deal mit der damals erfolgreichsten Sängerin der Welt, Janet Jackson. Bei den meisten solcher gescheiterten Geschäfte stellte sich später heraus, dass Ovitz einen hervorragenden Preis ausgehandelt hatte: Janet Jackson beispielsweise hätte bei Disney 75 Millionen US-Dollar für sieben Alben bekommen, nach dem geplatzten Deal unterschrieb sie bei Virgin einen Vertrag über 80 Millionen, aber nur für vier Alben.  

Weitere gescheiterte Geschäfte in dieser Zeit betrafen eine Fusion des Disney-Musiklabels mit Sony, den Aufbau eines Downtown Disney mitten in Los Angeles, den Verkauf des defizitären Zeitungsbereichs und den Kauf der Plattenfirma EMI. Möglich, dass einige dieser Punkte nicht sinnvoll gewesen sein mögen – dass aber kein einziges von Ovitz initiiertes Projekt zum Abschluss gebracht wurde, weil Eisner und andere ständig ein Veto einlegten, verdeutlicht die Machtlosigkeit dieses neuen Präsidenten. Eisner wusste dessen kaum zu schätzen und warnte Ovitz: „Der Deal ist bei Disney nicht das Wesentliche. […] Der Betrieb an sich ist wichtig.“ (S. 340).  

Eisner und Ovitz

Irgendwelche Aufgaben aber musste Eisners neuer Untergebener haben: Bald waren es die, die dem Disney-Boss selbst zu unangenehm waren. Von der Marionette wandelte sich Michael Ovitz zum Feuerwehrmann, der Eisners Brände löschen musste. Er sollte die Trickfilm-Abteilung auf Trab halten, da Jeffrey Katzenbergs neues Studio Dreamworks viele Talente anheuern wollte – durch Ovitz, der unter anderem Vernissagen für die Zeichner veranstaltete, blieben viele Köpfe bei Disney, auch dank gestiegener Bezüge. Unter anderem schaffte es Katzenberg nicht, Andreas Deja, Glen Keane sowie das Duo Ron Clements und John Musker abzuwerben. Auch bei Tim Allen bewies Ovitz Geschick: Nachdem er wutentbrannt das Set von "Hör mal, wer da hämmert" verlassen hatte, ließ er Allen ein teures Geschenk zukommen – die Arbeit am Set verlief von da an ruhig. 

Die Methoden von Ovitz mögen unkonventionell gewesen sein – Sandy Litvack beschwerte sich sogar darüber, dass Ovitz nicht wisse, wie man in einer Aktiengesellschaft arbeitet. Aber zweifelsohne konnte der Präsident die meisten Brände löschen, die im Unternehmen loderten. Aber nicht alle: Noch immer schwelte der Streit über Katzenbergs Bezüge, die er nach Verlassen des Unternehmens nicht bekommen hatte und die ihm angeblich zustünden. Ein Zeitungsartikel, in dem Katzenbergs Anwalt einige Dinge nach außen trag, goss zudem Öl ins Feuer. Ovitz glaubte den Streit mit seinem Verhandlungsgeschick lösen zu können – doch abermals stellte sich Eisner quer. Nachdem Ovitz unter Eisners Zustimmung eine (seiner Meinung nach günstige) gütliche Einigung über die Zahlung von 90 Millionen US-Dollar ausgehandelt hatte, änderte der CEO seine Meinung und erklärte, dass Katzenberg gar nichts zustehe. Ovitz sagte, dass sie später vermutlich deutlich mehr zahlen müssten, wenn sie jetzt nicht auf den Deal eingehen, doch Eisner und Finanzchef Litvack blieben stumm. (Ovitz sollte Recht behalten).

Bob Iger

Eine weitere Aufgabe, die Eisner Ovitz übergab, war jene des Austauschs einiger Führungskräfte. Unter anderem wollte Eisner den Studiochef Joe Roth ersetzen – und, wie bereits zuvor angeklungen war, Bob Iger. Dieser führte damals die übernommene TV-Sparte um ABC erfolgreich; einen triftigen Grund, Iger hinauszuwerfen, gab es nach wie vor nicht. Auch Iger selbst merkte, dass er kurz vor dem Rauswurf stand und überlegte, selbst zu kündigen. Und Ovitz war in diesem Herbst 1995 derjenige, der Iger dazu bewegen konnte, zu bleiben: Ovitz überzeugte nicht nur ihn, sondern auch Eisner, der Iger eigentlich „nicht für den richtigen Geschäftsführer [hielt]“ (S. 349). Aus heutiger Sicht ist wohl das der größte Verdients in der sehr kurzen Amtszeit von Michael Ovitz: dass er den heutigen CEO Bob Iger damals im Unternehmen halten konnte, trotz deutlicher Unstimmigkeiten zwischen Iger und Eisner, und trotz des Bestreben Eisners, ihm hinauszuwerfen.

Zusammenfassend lässt sich erkennen, dass das große Problem von Michael Ovitz die Unterstützung war: Ihm fehlte sie nicht nur von Michael Eisner, sondern auch von anderen angeblich Ovitz unterstellten Abteilungen. Der Präsident war von Anfang an im Unternehmen isoliert und wirkte wie eine Art Repräsentant von Disney, der schlichten und beschwichtigen sollte. Als starker Manager hätte er – seinen guten Referenzen und seinen interessanten Ideen zufolge – Eisner wirklich helfen können, aber auch hier zeichnet „DisneyWar“ wieder das egozentrische, destruktive Bild eines Disney-Chefs, der kaum Kompetenzen abgeben will und das Unternehmen als sein eigenes Imperium betrachtet – oder, wie die Washington Post später schrieb: Er ist der Machiavelli im Magic Kingdom.

 

Im nächsten Teil des Lesetagebuchs geht es um das spektakuläre Zerwürfnis zwischen Eisner und Ovitz, das große mediale Aufmerksamkeit erlangen sollte und  den Konzern angeschlagen zurückließ.

DisneyWar – Teil 5: Der einsame König und sein Reich

Die ersten zehn Jahre unter der neuen Disney-Führungsriege liegen hinter uns, wir sind im Jahr 1994 angekommen. Das Studio ist mit Erfolgen wie „Der König der Löwen“ gekrönt, das Unternehmen macht Rekordgewinne. Hinter den Kulissen aber brodelt es: Unternehmenspräsident Frank Wells – ein loyaler Vertrauter Eisners – stirbt bei einem Hubschrauberunfall. Jeffrey Katzenberg, Vorsitzender der Walt Disney Studios und Hauptverantwortlicher für die erfolgreiche Renaissance der Animationsfilme, hofft auf die versprochene Beförderung zum Präsidenten, doch Eisner weigert sich. Die ohenhin gespannten Verhältnisse eskalieren, Katzenberg verlässt das Unternehmen im Streit.  Plötzlich ist vom einstigen Erfolgstrio, das Disney aus dem Dornröschenschlaf geweckt hat, nur noch einer übrig: Michael Eisner, der vor einem personellen Scherbenhaufen steht. In einem „entzauberten Königreich“, wie das Sachbuch „DisneyWar“ diese nun eintretende zweite Phase der Ära Michael Eisner überschreibt.

Im achten Kapitel zeichnet Autor James B. Stewart das charakterliche Bild von Eisner kohärent weiter: Generell erhält man als Leser den Eindruck eines Mannes, der nun – da er durch den Abgang von Katzenberg und den Tod von Wells sehr viel Macht auf sich vereint hat – nur ungern wieder Macht abgeben will. Und wenn, dann nur an jemanden, den Eisner auch zu kontrollieren fähig ist, der ihm selbst keine Konkurrenz machen kann und der sich ihm bedingungslos unterordnet. Dass die Suche nach solch geeigneten Nachfolgern für Katzenberg und Wells schwierig werden würde, ist ohnehin klar. Nebenbei müssen die Neuen ja auch noch das eigentliche Geschäft perfekt beherrschen, um bei ihrer Arbeit erfolgreich zu sein.

Das achte Kapitel beschreibt zu großen Teilen, wie sich die Nachfolgesuche von Eisner gestaltet. Er selbst sieht sich im Unternehmen Disney mittlerweile als völlig unverzichtbar an: Nach einer Herzoperation von Eisner stellte sich das Board zeitweise die Frage, wer Disney übernehmen könnte, würde der er selbst plötzlich sterben – nach dem Tod von Wells schien dieses Problem nicht mehr allzu abwegig. Doch Eisner kannte niemanden, der ihn ersetzen konnte, wie er in einem Brief an das Boardmitglied Ray Watson mitteilte: „Hier ist die traurige Wahrheit: Ich habe keinen [Nachfolger]. […] Wir haben eine Reihe fantastischer junger Manager, die Führungs-Erfahrung brauchen … aber im Moment kann ich nicht wirklich sagen, wer in die ‚Startlöcher‘ passt.“ (S. 295)

Ob Eisner zu diesem Zeitpunkt die Wahrheit sagte oder nur so tat, um sich selbst für die kommenden Jahre als alleinigen, unumstrittenen Chef darzustellen, ist an dieser Stelle nicht ersichtlich. Liest man aber zwischen den Zeilen, passt die Betonung auf [i]jungen[/i] Fachkräften zu dieser Interpretation: Zwar gibt es geeignete Kandidaten, aber erst, wenn sie (durch Eisner) jahrelang gefördert wurden und irgendwann einmal ‚reif‘ sind für seinen Chefsessel. Wolle man Eisner Narzissmus unterstellen, so fände sich hier ein gutes Argument dafür. Auch ein paar Seiten später, als Eisner über die Restrukturierung von Disney redet, dabei auch über die Durchwechslung von Managerposten – denn seiner Meinung nach könne jeder gute Manager auch jede Position in einem Unternehmen bekleiden. „Es geht dabei um die Gründung eines neuen Unternehmens nach den gleichen Prinzipien und der gleichen Unternehmenskultur. […] Auf mir lastet also ein großer Druck. Ich habe das Gefühl, jetzt würde ohne mich alles zusammenbrechen.“ (S. 297)

Dennis Hightower

Nun hat Eisner nicht unrecht damit, dass sich das Unternehmen zu diesem Zeitpunkt – 1995 – in einem Umbruch befand und es jemanden brauchte, der diesen Umbruch sorgfältig organisierte. Eisners Probleme, geeignete Leute für die vakanten Posten zu finden, blieben bestehen: Schwierig gestaltete sich vor allem die Position des Chefs der TV-Sparte, für die Eisner einen auf den ersten Blick völlig ungeeigneten Kandidaten auswählte, nämlich Dennis Hightower. Dieser hatte Disneys Merchandising-Geschäft in Europa und Asien erfolgreich gemacht, verstand aber von der Film- und Fernsehbranche nichts (was Eisner nicht hinderte, da ja seiner Meinung nach jeder gute Manager alles könne). Bill Mechanic, damals Studiochef der TV-Sparte des Konkurrenten FOX, konnte eine solche Personalentscheidung kaum fassen: „Nicht einmal Michael könnte so einen großen Fehler machen.“ (S. 299). Die Causa Hightower endete übrigens schon nach einem Jahr, sie ist beispielhaft für andere überraschende Personalentscheidungen zu dieser Zeit.

Zusätzlich zu den internen Problemen bemühte sich der Disney-Konzern um die Übernahme eines Fernseh-Networks, einer Senderkette mit nationalem Primetime- und lokalen Daytimesendungen. Damals, Mitte der 90er Jahre, war ganz Hollywood im Fusionsrausch, billige Kredite machten Übernahmen schmackhaft. Disney war quasi gezwungen, ebenfalls den Kauf eines Networks in Erwägung zu ziehen, auch wenn einige Führungskräfte dagegen waren. Die Synergien, schon lange übrigens von mittlerweile abgewanderten Jeffrey Katzenberg angepriesen, waren aber unverkennbar: Mit eigenen Fernsehsendern könne Disney seine Film- und Fernsehproduktionen über eigene Vertriebskanäle verwerten, außerdem könnten Produktionssparten zusammengelegt werden. Interessant in dieser Hinsicht: Das Network ABC, das letztlich von Disney gekauft wurde, war ursprünglich dritte, eigentlich sogar nur vierte Wahl bei den ersten Übernahmeplänen.

Michael Eisner hatte zu dieser Zeit keine Übernahme-Erfahrungen gemacht. Ein größerer Einkauf unter seiner Führung war bisher lediglich das Filmstudio Miramax gewesen; für diese höchst erfolgreiche Übernahme aber war fast ausschließlich Jeffrey Katzenberg verantwortlich. Eisner selbst hatte aber zumindest TV-Erfahrungen durch sein früheres Amt bei Paramount und glaubte zu erkennen, welches Unternehmen am besten zu Disney passe. Sein erster Favorit war das Network NBC, das damals in einer Krise steckte – für Eisner war interessant, es wieder zur Nummer eins zu machen. Hier lässt sich einmal mehr der ureigene Charakterzug Eisners erkennen, den Reiz in der Herausforderung zu suchen.

Normalerweise zieht Eisner seine Ideen auch durch, wenn er sie sich einmal in den Kopf gesetzt hat – zumindest bisher. Nach den Ereignissen des Jahres 1994 aber wandelt sich das Handen des impulsiven Dickkopfs: Schnell wird die Übernahme von NBC als zu teuer abgehandelt, Eisner selbst soll laut „DisneyWar“ dennoch eine gewisse Enttäuschung über das geplatzte Geschäft empfunden haben. Einen ähnlich überraschenden Rückzug machte er auch beim Themenpark-Projekt „Disney’s America“, dessen Planungen von Bürgerprotesten begleitet wurden. Nach neuen Kostentschätzungen und dem finanziellen Fiasko von Disneyland Paris traute sich Eisner auch hier nichts mehr und stellte das Projekt ein. Vielleicht war Eisner nach seinem Größenwahn, in Paris seine eigenen architektonischen Träume zu verwirklichen und kein bisschen zu sparen, auf den Boden der rechnerischen Tatsachen zurückgeholt worden.

Weitere Übernahmekandidaten im TV-Bereich waren nun noch CBS und ABC, zeitweise plante man sogar den Kauf des damaligen Entertainment-Riesen TimeWarner. Eisner wollte dieses Risiko allerdings nicht eingehen, plädierte zunächst für eine Übernahme eines einzelnen Networks: „Ich bin immer noch für CBS“, sagte er Mitte 1995 zu seinen Finanzmanagern. Im Laufe der nächsten Wochen klopfte er die Chancen sowohl bei CBS als auch bei ABC ab, letzteres Network erschien generell günstig und beinhaltete noch ESPN, einen aufstrebenden Sportsender, der immer bessere Zahlen vorweisen konnte. Eisners Vertrauter Sid Bass riet ihm letztlich zum Kauf von ABC; die Übernahme wurde im August 1995 besiegelt. Öffentlich hatte Eisner einen großen Sieg errungen, viele betrachteten den Deal als äußerst sinnvoll. Im New Yorker überschrieb Ken Auletta seinen Übernahmebericht mit der Schlagzeile „Awesome“ und schrieb: „Eisners Triumph verwandelt ihn erneut; aus dem Frosch wird wieder ein Prinz.“

Ungeklärt war zu diesem Zeitpunkt noch immer die Besetzung des Präsidentenpostens. Als natürlicher Nachfolger von Frank Wells kam dabei Robert ‚Bob‘ Iger ins Spiel, der damals Präsident von ABC war, das Disney ja nun übernommen hatte. In der Branche ist es nicht unüblich, dass der Chef bei einer Fusion dann einen noch höheren Posten bekleidet, in diesem Fall jenen des Disney-Präsidentenpostens. Eisner aber reagierte ambivalent auf den neuen Mann Iger: „DisneyWar“ beschreibt, dass Eisner von ihm zwar in gewisser Weise beeindruckt sei, dass er ihn allerdings intern auch schlecht gemacht habe. Für den Präsidentenposten sei Iger zu weich und zu gut aussehend, zu wenig kreativ (S. 319), letztlich noch nicht reif für diese Position. Eisner soll sogar mit dem Gedanken gespielt haben, Iger bei ABC zu feuern und durch den bereits bekannten Dennis Hightower zu ersetzen – unvorstellbar, wenn man in Gedanken ruft, wie erfolgreich Iger seit Jahren an der Spitze von Disney und als Eisners Nachfolger mittlerweile ist.



Michael Ovitz

Vielleicht, dies geht aber aus „DisneyWar“ nicht hervor, hat Eisner in Iger damals bereits einen Konkurrenten gesehen, der ihm gefährlich werden könnte (eine nicht unbegründete Prognose). Anders ist kaum zu erklären, dass er Iger selbst in seinem alten Job bei ABC feuern wollte, wo dieser dort nachweislich gute Arbeit geleistet hatte und durch seine Erfahrung die Integration von ABC bei Disney vorantreiben konnte. Michael Ovitz, Eisners Vertrauter, riet ihm daher auch von einem solchen Schritt ab: Es wäre ein Desaster, Iger so früh zu ersetzen, er habe eine Chance verdient. Letztlich wurde Ovitz selbst umworben, neuer Präsident bei Disney zu werden – Eisner sah in ihm einen fähigen Mann, den er offenbar kontrollieren konnte (beide kannten sich bereits 30 Jahre) und der ihm kaum in Konkurrenz treten könnte. Das Board war von der Personalie kaum überzeugt, doch Eisner kontrollierte es damals quasi und bewegte die Mitglieder letztlich zu einer Entscheidung pro Ovitz. Dieser war von der neuen Partnerschaft auch nicht wirklich überzeugt, fürchtete um die private Freundschaft mit Eisner, sollte die Geschäftsbeziehung nicht klappen. Als Hollywood-Agent war Ovitz in der Branche ein berüchtigter Mann, von Zeitungen sogar als der „mächtigste Mann Hollywoods“ beschrieben – Erfahrungen im Geschäft eines Entertainment-Imperiums hatte er bisher trotzdem keine.

Für Eisner war diese „private“ Lösung wahrscheinlich die einfachste, weil am einfachsten zu händelnde und für ihn offensichtlich die risikoloseste – auch in Bezug auf seinen eigenen CEO-Posten, der durch Michael Ovitz kaum gefährdet schien. Ob diese Lösung aber auch für das Unternehmen das Beste war, schien – wie so oft bei Eisners Entscheidungen – nur zweitrangig, wie sich später auch herausstellen sollte. Nachdem Ovitz den Job bei Disney angenommen hatte, rief er einen Vertrauten an und sagte: „Ich glaube, ich habe den größten Fehler in meiner gesamten Laufbahn begangen.“ (S. 323)

Über die Krise, die mit Michael Ovitz zu Disney kam, und über schwindende Unterstützung zu Michael Eisner berichtet der nächste Teil des Lesetagebuchs.

 

 

Bei Recherchen zu diesem Artikel bin ich auf ein sehr interessantes Videodokument gestoßen, das zwar nicht zum Inhalt passt, ich euch aber nicht vorenthalten will: eine Diskussion zwischen Bob Iger und Jeffrey Katzenberg über Entwicklungen im TV

 

DisneyWar 4: Das Erbe von Frank Wells

1994 war der Disney-Konzern auf dem Höhepunkt seines Erfolges angelangt: Nach Hits wie „Die Schöne und das Biest“ sowie „Aladdin“ bescherte der neue Trickfilm „Der König der Löwen“ dem Studio riesige Einnahmen. Nicht nur war der Streifen selbst an den Kinokassen ein Megahit (und wurde zum bis dato erfolgreichsten Trickfilm aller Zeiten), auch im Merchandising-Geschäft brach man alle Rekorde. An der Wall Street wurde „Der König der Löwen“ als „profitabelster Film in der Geschichte Hollywoods“ gehandelt, wie im sechsten Kapitel von „DisneyWar“ zu lesen ist.

Doch dieses sechste Kapitel schreibt eine ganz andere Geschichte des Konzerns, der nach außen seine glorreichsten Zeiten seit Walt Disney erlebt. Doch innen tobt seit längerer Zeit schon ein Kampf zwischen CEO Michael Eisner und Filmstudio-Chef Jeffrey Katzenberg (siehe Kapitel 3 des Lesetagebuchs), der bisher in positive Energien umgewandelt werden konnte. Katzenberg und Eisner standen lange Zeit in einem fairen Wettbewerb, der positive Energien freisetzte. Zuletzt aber unterschieden sich die Meinungen zur strategischen Ausrichtung eklatant, wie das Katzenberg-Manifest veranschaulichte. Die bisher positiven Energien verwandelten sich in destruktive – und Katzenberg spielte mit dem Gedanken, das Unternehmen zu verlassen. Eisner wusste aber um die Kompetenzen seines Mannes, hielt ihm bei Disney, allerdings nur mit folgendem Versprechen: „Natürlich, wenn Frank [Wells, der Präsident von Disney, Anm.]aus irgendwelchen Gründen nicht mehr da ist […], dann bist du die Nummer zwei, und dann möchte ich, dass du den Job machst.“




Frank Wells starb bei einem Hubschrauber-Unfall am 3. April 1994. Die Situation eines vakanten Präsidentenpostens war viel schneller eingetreten, als Katzenberg und Eisner es sich wohl je erträumt hätten. Das Buch „DisneyWar“ führt es zwar nicht detailliert aus, aber offensichtlich ist, dass Eisner sich nun in einer Zwickmühle befand: Einerseits hatte er Katzenberg den Posten versprochen und hatte auch keinen wirklich geeigneten anderen

Quelle: disneydetail.me

Kandidaten, andererseits verabscheute er Katzenberg und fürchtete wohl innerlich auch um sein Amt in ferner Zukunft. Letzteres wird in „DisneyWar“ mit keiner Silbe erwähnt – ich aber denke, dass dieser Punkt eine entscheidende Rolle bei der Nachfolgeregelung gespielt hat. Eisner war mit den wortwörtlich wahnsinnigen Ambitionen von Katzenberg vertraut, führte beispielsweise in Briefen aus, dass er schon einen Tag nach Wells‘ Tod auf den Präsidentenposten zu sprechen kam. Eisner warf Katzenberg quasi Pietätlosigkeit vor – ob aus ehrlichen Gefühlen heraus oder aus einem Vorwand, um Katzenberg in ein schlechtes Licht zu rücken, kann nicht beurteilt werden. Ob bewusst oder unbewusst: Eisner scheute sich vor der Vorstellung, Katzenberg zur Nummer zwei im Unternehmen zu machen. Nicht nur wegen dessen Ambitionen, sondern auch wegen seiner großen Erfolge im Filmgeschäft, die den narzisstischen Charakter Eisner neidisch machten.

So kam es also nicht überraschend, dass Eisner von seinem einstigen Versprechen nichts mehr wusste und sich selbst ohne ein Zögern zum Präsidenten der Disney Company machte –zunächst übergangsweise. Damit war das Board of Directors auch insofern einverstanden, als Eisner deutlich bessere Kontakte dort hatte und Katzenberg im Board keine Macht besaß. Besonders das Verhältnis zum einflussreichen Roy Disney war unterkühlt. Katzenberg wahrte das Gesicht und gab sich mit dieser Lösung nach außen zufrieden – innerlich soll er zerstört gewesen sein, wie Autor James Stewart beschreibt. Weniger das verlorene Präsidentenamt sollen ihn enttäuscht haben, sondern eher die Art und Weise des Umgangs mit ihm: Er wurde bei allen Entscheidungen übergangen, nicht eingeweiht. Eisner ignorierte ihn, diskutierte nicht einmal über die Nachfolge von Wells.

Man wird nicht ganz schlau aus all den Konflikten, die Stewart in diesem Kapitel beschreibt. Gesicherte, wirklich wahrheitsgemäße Informationen ergeben sich meiner Meinung nach nur aus den vielen Briefen, die Eisner damals an seinen Vertrauten Irwin Russell geschrieben hat (und die Stewart ausführlich zitiert). Andere Informationen hat der Autor oft durch seine Interviews mit den Beteiligten erfahren, die dementsprechend durchaus zu hinterfragen sind. Auffallend ist, dass sehr viel über Katzenbergs vermeintliche Inkompetenz und seine menschlichen Schwächen geschrieben wird, allerdings sehr wenig über Eisners eigenen Charakter. Ein großer Teil der Berichte zu diesem Zeitraum ab 1994 ist zwangsweise aus der Sicht Eisners dokumentiert, weil kaum andere gesicherte Informationen vorlagen.



Karikatur von Jeffrey Katzenberg

Dementsprechend unklar scheint, wer hier nun der wirklich unfaire Spieler ist – ob Eisner oder Katzenberg. Beide sehen sich in der Opferrolle und für beide gibt es auch stichhaltige Argumente, doch wer letztlich die Schuld für das endgültige Zerwürfnis trägt, muss jeder Leser für sich selbst beantworten. Produzent Thomas Schumacher drückte die Ambivalenz des Charakterkopfes Katzenberg genial aus: „Jeffrey ist Schäferhund und Wolf. Als Schäferhund bewacht er uns, und als Wolf jagt er uns.“ Ähnliche Assoziationen ließen sich auch für Eisner finden, der einerseits das Wohl des Unternehmens und seiner Mitarbeiter im Blick hat, andererseits alles tut, um die unangefochtene Nummer eins zu bleiben.

Trotz aller öffentlicher Freundschafts- und Treuebekundungen riecht Hollywood die großen Spannungen, die bei Disney herrschen. Am 20. Juli 1994 veröffentlicht die „New York Times“ einen größeren Artikel über das Thema und rückt es damit ins Licht der Medien. Eisner vermutete, dass Katzenberg den Text lanciert hatte; dieser leugnete es vehement. Vier Tage später folgt ein Artikel in der „L.A. Times“ mit Statements von Eisner, die die Sache herunterspielen sollten. Er selbst hatte kurz zuvor eine Notoperation am offenen Herzen überstanden und sollte sich nun vom Stress befreien – ein Zeichen für Eisner, den Konflikt mit Katzenberg endgültig zu lösen, wie auch immer.

Zunächst hoffte noch auf eine gütliche Lösung und stellte Katzenberg nun doch den Präsidentenposten in Aussicht, da er selbst nach seiner Operation kürzer treten musste und ohnehin keinen wirklich geeigneten Nachfolger abseits von Katzenberg fand. Doch der Burgfrieden währte nicht lange; das bereits oben angedeutete endgültige Zerwürfnis lässt sich meiner Meinung nach an einer vermeintlichen Lappalie festmachen: Im Sommer 1994 gingen die Arbeiten am Trickfilm „Pocahontas“ voran und Eisner bestand darauf, dass seine Änderungsvorschläge endlich umgesetzt werden. Katzenberg tat die Vorschläge als „Peanuts“ ab und versprach, sich darum zu kümmern. Eisner jedoch kommunizierte nun hinter seinem Rücken mit Trickfilm-Chef Peter Schneider, was Katzenberg schnell mitbekam. Dieser feindete Eisner nun offen und ohne Rücksicht an, sprach von einem großen Vertrauensverlust. Damit war das Tischtuch meiner Meinung nach endgültig zerschnitten, die Chance auf eine gütliche Lösung beigelegt. Disney-Großinvestor Sid Bass riet Eisner daraufhin: „Heute ist Freitag, ein guter Tag, das Unternehmen zu verlassen. Ruf Jeffrey an und sag ihm, er soll gehen.“

Die Dinge nahmen ihren Lauf, Katzenberg verließ das Unternehmen im Streit. Einerseits wegen eines Artikels im „New Yorker“, der die Geschichte aus Katzenbergs Sicht erzählte, andererseits wegen ausstehender Bonuszahlungen, die Eisner seinem Widersacher nicht mehr gewähren wollte.

In diesem Jahr 1994 löste sich das zehn Jahre so erfolgreiche Triumvirat durch Wells‘ Tod und Katzenbergs Ausscheiden quasi mit einem Schlag auf. In den folgenden Jahren sollte Eisner sehr viel mehr Macht im Unternehmen bekommen, doch den Erfolg dieser „Renaissance“-Jahre konnte er nicht mehr weiterführen. Verblüffend also, wie sich die kreative Aufbruchstimmung, die riesigen Trickfilm-Erfolge wie eine Blaupause über die internen Entwicklungen legen lassen: Nach dem einschneidenden Jahr 1994 ließ auch der Glanz des Disney-Trickfilms wieder nach, der phänomenale Siegeszug in Hollywood war gestoppt. Autor James Stewart überschreibt die Jahre nach 1994 mit dem Titel „Das entzauberte Königreich“. Mehr davon im nächsten Teil des Lesetagebuchs.

DisneyWar 3: Das Katzenberg-Manifest

„Es galt als Tatsache, dass es veraltet und zu teuer sei, Film-Bilder zu zeichnen. Aber Roy [E. Disney, Anm.] ließ sich davon nicht beirren“, schrieb Disney-Chef Michael Eisner 1993 in einem Brief an die Aktionäre. Er konstatierte, „wie klug und mutig es von Roy damals im Jahre 1984 war, darauf zu bestehen, dass wir erhebliche Mittel in etwas steckten, das in den Augen der meisten Menschen ein todgeweihtes und verlustbringendes Unternehmen war.“ Erinnern wir uns an den zweiten Teil dieses Lesetagebuchs zu „DisneyWar“ zurück: Michael Eisner höchstpersönlich war einer der Menschen, für den die Disney-Trickfilmabteilung todgeweiht und verlustbringend war, wie er später nun selbst formulierte.

Gemeinsam mit Frank Wells wollte er einst die Abteilung schließen – nun, Jahre nach den großen Erfolgen mit „Arielle“, „Die Schöne und das Biest“ sowie „Aladdin“ hat sich die Meinung komplett umgekehrt. Die von Eisner so geschätzte Spielfilmabteilung machte während dieser Zeit Verluste – auch aufgrund seiner persönlichen Fehleinschätzungen. Davon aber ist im Aktionärsbrief natürlich nicht die Rede. In einem weiteren Punkt ist dieser Brief bezeichnend: Mit kaum einem Wort erwähnt Eisner die Verdienste von Jeffrey Katzenberg, der sich damals gemeinsam mit Roy Disney für den Erhalt der Trickfilmabteilung eingesetzt hatte. Wie wenig Beachtung Katzenberg findet, zeigt die Gräben auf, die Anfang der 90er Jahre in der Disney-Führungsebene immer tiefer wurden. Nach außen verkörperte die Marke Disney den Aufbruch in ein neues, magisches Trickfilm-Zeitalter – im Inneren aber brodelte ein schäbiger Krieg um Geld, Macht und die richtige Strategie des Unternehmens.

Zu kitten war das vor allem zerrüttete Verhältnis zwischen Katzenberg und Eisner nicht mehr: Kurze Zeit nach dem Aktionärsbrief, im Jahr 1994, sollte Katzenberg das Unternehmen verlassen und einer der Gründer des neuen Trickfilmstudios Dreamworks werden. Die Kapitel vier und fünf dieses Lesetagebuchs werfen indes kein allzu gutes Licht auf beide Manager – Eisner aber kommt deutlich schlechter weg. Nach den Erfolgen Mitte der 80er Jahre, vor allem durch „Falsches Spiel mit Roger Rabbit“, wurde die einstige Strategie kostengünstiger, aber ideenreicher Filmproduktionen („High Concept“) aufgeweicht ; mit Hollywood Pictures gründete man eine neue Dachmarke, den Output erhöhte man deutlich und schnell.

Grundsätzlich scheint mir bei der Analyse der Fehde zwischen Katzenberg und Eisner ein Punkt wichtig zu sein, der zwar so im Buch nicht niedergeschrieben ist, den ich mir aber aus der Schilderung all der Ereignisse erschließe: Eisner, immer mehr als narzisstische Person dargestellt, schien äußerst neidisch auf die großen Erfolge von Katzenberg zu sein. Er spürte, dass hier jemand in der Führungsetage ist, der ihm sprichwörtlich das Wasser reichen konnte und womöglich beanspruchte, ihm den eigenen Platz streitig zu machen (wenn man Katzenberg gefragt hätte, hätte er vermutlich nicht verneint, auch ohne Eisner das gesamte Unternehmen leiten zu können). Grundsätzlich geht es also hier um ein ganz typisches, klassisches Machtspiel zweier egoistischer Kreativer, die ihre Konflikte anfangs in positiven Unternehmergeist verwandeln konnten – dieser Gegenpol Eisner/Katzenberg war essentiell für den generellen Aufstieg von Disney in 80ern. Später aber schlugen diese Konfikte nur noch in destruktive Energie um, weil man unter anderem komplett aneinander vorbeiredete und es zu Kontrollzwängen kam. Diese gipfelten beispielsweise 1993 darin, dass Katzenberg sich bei den Proben zum ersten Disney-Broadway-Musical nicht mehr direkt mit den Mitarbeitern verständigen durfte: Eisner wollte jede Probennotiz Katzenbergs vorher persönlich absegnen (was Katzenberg größtenteils ignorierte, wie in „DisneyWar“ geschildert wird). Und umgekehrt veranlasste Katzenberg Anfang 1994, dass jeder Mitarbeiter etwaige Gespräche mit Eisner offenlegte und über deren Inhalt berichtete.

Wie bei Machtspielen üblich, versucht jeder Beteiligte, einen Erfolg als seinen eigenen zu verbuchen – oder zumindest nicht als den des anderen (siehe Eisners Zitate am Anfang). Und solange nur Erfolge vorhanden sind, gibt es vielleicht gar keine Probleme. Wenn aber Misserfolge und falsche Entscheidungen auftreten, wie zunehmend Anfang der 90er in der Spielfilmabteilung, beginnen Anschuldigungen und Neid von vorn.

Michael Eisner verlor zunehmend das Gespür für Hollywood-Hits. Über den Film „Pretty Woman“ sagte er beispielsweise: „Aber dieser Film fällt durch. Er ist schon gescheitert, bevor ich ihn gesehen habe.“ Das Gegenteil sollte eintreten; „Pretty Woman“ wurde 1990 zum bis dato erfolgreichsten Disney-Spielfilm aller Zeiten und ist bis heute ein Klassiker. Das Gegenteil passierte im gleichen Jahr mit dem Streifen „Dick Tracy“, einem Lieblingsprojekt von Eisner. Trotz eines immensen Werbebudgets von mehr als 50 Millionen Dollar fiel der Film an den Kinokassen durch – und Eisner war Hauptverantwortlicher für das von ihm persönlich geförderte Projekt. Das makellose Image Eisners wankte daraufhin, wie in „DisneyWar“ geschildert wird: „Zum ersten Mal stellten einige Studiomanager im Stillen Eisners Urteilsvermögen in Frage, denn es war offensichtlich nicht mehr unfehlbar.“ (S. 172)

Die grundsätzlichen Probleme der Spielfilmabteilung veranlassten Jeffrey Katzenberg im Januar 1991 dazu, ein eigenes „Manifest“ zur Lage des Unternehmens zu verfassen. Das 28-seitige Papier wurde an Eisner und die Führungsebene verteilt, später präsentierte Katzenberg es höchstpersönlich auf der Disney-Analystenkonferenz – pathetisch und großkotzig, beispielsweise unterlegt mit dem Musikstück „Also sprach Zarathustra“ (Filmfans vor allem bekannt aus „2001: Odysee im Weltraum“). Das Manifest – oder auch „Memo“ – zeigt vor allem auf, wie Katzenberg über die richtige Strategie im Spielfilm-Geschäft dachte. Zitat: „Anfangs beruhte unser Erfolg mit Disney darauf, dass wir gute Geschichten gut erzählen konnten. Große Stars, Specialeffects und bekannte Regisseure waren uns nicht wichtig. […] Der Erfolg brachte größere Budgets und größere Namen mit sich. Auf einmal konnten wir Schauspieler engagieren, mit denen man ‚Kino-Ereignisse‘ machen konnte. Und zunehmend taten wir das dann auch. Das Resultat: Die Kosten explodieren, der Gewinn verflüchtigt sich und das Risiko wächst. Es ist an der Zeit, dass wir zu unseren Wurzeln zurückkehren.“

Katzenberg wollte also wieder weg von der in Hollywood grassierenden Blockbuster-Mentalität. Und schrieb zudem, dass „viele Filme heutzutage kürzer im Regal liegen als eine Supermarkt-Tomate“. Nicht umsonst übertitelte der Studiochef sein Memo mit „The World is Changing“, denn er sollte sich generell auch als Prophet für die Zukunft Hollywoods auszeichnen: Heutzutage liegen die Filme nicht nur kürzer in den Regalen, sondern sind auch immer schneller aus den Kinosälen verschwunden. Immer mehr Einnahmen generieren neue Filme in ihren ersten Tagen, wo früher viele Blockbuster sich erst allmählich zu Hits entwickelten, vor allem durch Mund-zu-Mund-Propaganda. Heute jagt ein sogenanntes Kino-Ereignis das nächste; die Halbwertszeit der Streifen – auch der von Disney – wird immer kürzer. Eine Strategie, wie Katzenberg sie hier 1991 forderte, würde sich heute ein Studiochef nicht einmal mehr ansatzweise erlauben können. Unglaublich, wie sich die Zeiten im immer schnelllebigeren Hollywood geändert haben. Ob diese modernen Zeiten auch auf Kosten der guten Geschichten gehen, muss jeder Cineast selber für sich beantworten. Katzenbergs Sicht – zumindest 1991 – scheint klar: Wer sich auf große Namen, viel Marketing, Specialeffects und den Ereignischarakter des Films setzt, der verliert die gute Story aus den Augen.

Zwei Jahre nach dem Memo sollte sich herausstellen, dass Katzenberg ebenfalls nicht unfehlbar war: Viele seiner im Memo als baldige Hits angepriesenen Filme wurden zu Flops; Eisner soll sich daher über Katzenbergs Zeilen lächerlich gemacht haben und klagte darüber, dass er selbst aus den Probevorführungen ausgeschlossen wurde. Mit ihm seien all diese Flops nicht passiert, so Eisner, der aber auch nie das – vertraglich geregelte – Veto gegen einen der Filme eingelegt hatte. Selbst aber hatte Eisner, diesmal offensichtlich allein, einen neuen Mega-Flop zu verantworten: Euro Disney. Der Themenpark in Paris war ein architektonischer Traum für Eisner, der die Baukosten immer weiter hochschraubte, damit das Ergebnis seinen Ansprüchen und denen der Europäer genügen sollte. Aus den anfänglich veranschlagten 1,3 Milliarden Dollar Kosten wurden letztlich 4 Milliarden – während der Bauzeit stand Euro Disney mehrmals davor, zu einer Bauruine zu werden.

Euro Disney konnte nur durch Umstrukturierungen und eine schonungslose Offenheit für die Fehler aufrecht erhalten werden – Eisner selbst gefiel all dies nicht, er schien den Ernst der Lage nicht wirklich zu erkennen und sah seine Vision gefährdet. Laut „DisneyWar“ soll ein Manager gesagt haben: „Jedem, der versuchte, die Wahrheit zu sagen, machte er [Eisner, Anm.] klar, dass sie nicht willkommen war“ (S. 200). Vor allem versuchte Eisner die eigene Schuld auf andere abzuwälzen – wie Frank Wells, angeblich wegen zu optimistischer Prognosen. Auch dieses Verhältnis zwischen CEO und Präsident schien zu zerbrechen, nachdem sich Eisner bereits mit Katzenberg überworfen hatte. Im Frühjahr 1993 ging Wells teilweise sogar nicht mehr zur Arbeit – Zitat: „Ich hasse es. Ich hasse Michael Eisner. Ich kann da nicht mehr hingehen und die ganze Scheiße über mich ergehen lassen“, so Wells (S. 203).

„Ich muss ihn loswerden. Ich kann ihn nicht mehr ertragen“, sagte Michael Eisner (S. 205). Dass dieses nur zwei Seiten später auftauchende Zitat nicht auf Wells bezogen ist, sondern wiederum auf Katzenberg, zeigt die ganze Misere der Disney-Führungsstruktur, die nicht immer nur auf Eisner bezogen war: Wie James Stewart in seinem Buch schildert, soll Katzenberg auch Wells gegenüber feindlich gesinnt gewesen sein. Dies vor allem, weil Katzenberg die Nummer zwei im Unternehmen sein und Wells‘ Platz einnehmen wollte – dieser nämlich deutete an, dass er ohnehin nicht mehr allzu lange Disney-Präsident bleiben würde. Eisner schien ihm diesen Posten auch in Aussicht zu stellen. Bei einem persönlichen Treffen sagte er: „Natürlich, wenn Frank aus irgendwelchen Gründen nicht mehr da ist […], dann bist du die Nummer zwei, und dann möchte ich, dass du den Job machst.“ Stewarts Quelle für diese Aussagen ist Katzenbergs Version der Geschichte. Eisner lieferte zwei gegensätzliche Versionen, einmal in einem persönlichen Brief an seinen Anwalt und in der offiziellen Biographie. Wie Stewart schreibt, lehnte Eisner aber in keiner der Versionen das Versprechen ausdrücklich ab (das er später brechen sollte, nachdem Wells verstarb).

Die ominösen Berichte über dieses Treffen werfen ihre Schatten voraus – aber diese Geschichte und die Folgen des endgültigen Zerwürfnisses zwischen Jeffrey Katzenberg und Michael Eisner werde ich im nächsten Teil des Lesetagebuchs aufarbeiten. Fest steht nach der Lektüre der Kapitel vier und fünf vor allem eines: Es gab eine immense Diskrepanz zwischen der internen Stimmung und dem überraschenden Erfolg, den Disney nach außen mit der Renaissance des Trickfilms hatte. Der große Erfolg dieser Abteilung war für den Konzern wohl wie ein Pyrrhussieg: Denn mit ihm stiegen Ansprüche, Neid und teilweise auch Größenwahn bei allen Beteiligten. Die desolate Lage von Disney Mitte der 80er veranlasste das Führungstrio dazu, an einem Strang zu ziehen. Als der riesige Erfolg kam, fehlte dieser Unternehmergeist, etwaige Misserfolge ebenfalls gemeinsam zu lösen. Stattdessen brach das Disney-Imperium innerlich auseinander.

Das komplette Katzenberg-Manifest zum Nachlesen 

Ein Artikel über die Folgen des Katzenberg-Manifests

DisneyWar 2: Als Jeffrey Katzenberg Hollywood die Meinung geigte

Der Aufstieg und Fall des Disney-Konzerns in der Ära Eisner, dokumentiert anhand des Lesetagebuchs zum Buch „DisneyWar“ – Im Schatten der Maus

Nach dem ersten Teil unserer Reihe, in der vor allem die Vorgeschichte des legendären Umbruchs bei Disney im Jahr 1984 erörtert wurde, beschäftigt sich der zweite Teil nun mit den ersten Jahren unter der neuen Führungsriege, die da wäre: Michael Eisner, CEO und kreativer Antreiber; Frank Wells, Präsident, COO und rationaler Part der Mannschaft; Jeffrey Katzenberg, Vorsitzender der Filmabteilung Walt Disney Studios. Vor allem um letzteren dreht sich das Lesetagebuch im Folgenden. Es basiert auf den Kapiteln zwei und drei von James Stewarts „DisneyWar“ (S. 89-151).

Teil 2

Wenn ich im ersten Teil der Reihe geschrieben habe, Michael Eisner sei hartnäckig und voller Energie, dann müsste ich von Jeffrey Katzenberg nicht nur dasselbe sagen, sondern noch mehr: Katzenberg war (und ist vermutlich noch) besessen von seiner Arbeit, ein Workaholic im Superlativ. So zumindest schildert Stewart diesen Filmproduzenten, der unter Michael Eisner bereits bei Paramount gearbeitet hatte und den Führungswechsel seines Chefs zu Disney mitmachte. Katzenberg soll in diesen ersten Disney-Jahren pro Tag nur wenige Stunden geschlafen haben, führte oft parallel zwei Telefongespräche und begrenzte diese – und auch andere Unterhaltungen mit Mitarbeitern – auf maximal 30 Sekunden. Trotzdem bildeten sich immer lange Warteschlangen vor Katzenbergs Büro, wie Stewart schildert: Er war der noch am leichtesten zu sprechende Mann der Führungsriege; Eisner und Wells hatten anderes zu tun. Selbst Roy Disney wandte sich meist zuerst an Katzenberg.

Die Beziehung zwischen diesen beiden steht auch exemplarisch für den Standpunkt, den Katzenberg (Foto rechts) vertrat: Er wollte – anders als Eisner und Wells zu Anfang – die Trickfilmabteilung nicht schließen. Zwar wird es im Buch nicht tiefergehend thematisiert, aber ohne Katzenberg hätte Disney vielleicht ab Mitte der 80er Jahre ohne den traditionellen Zeichentrick dagestanden – und in Folge wäre es sicherlich nicht zur großen Disney Renaissance gekommen. Bekanntlich erschien „Arielle“ bereits 1989 und war überhaupt nur als Projekt vorangetrieben worden, weil man sich zunächst gegen die Schließung der Abteilung entschlossen hatte. Vermutlich also wäre die Entwicklung des Disney-Zeichentrick ohne den Einsatz Katzenbergs völlig anders, wahrscheinlich deutlich weniger bezaubernd, verlaufen.

Warum sich Katzenberg so für den Zeichentrick einsetzte, wird im Buch zunächst nicht ganz klar. Das Geschäft lag Anfang der 80er am Boden, hatte ein Jahrzehnt keinen Hit mehr hervorgebracht. Mit Don Bluth und seiner Mannschaft, die von Disney gekommen war, hatte man einen erfolgreicheren Konkurrenten. Und selbst die Aussichten waren nicht rosig: „Taran und der Zauberkessel“, ein Film mit jahrelanger Entwicklungszeit und immensen Kosten, schien ein neuer Tiefpunkt im Meisterwerke-Kanon zu werden. Katzenberg soll laut Autor James Stewart richtig bestürzt gewesen sein über die vorläufige Version des Films – und vor Wut im Schneideraum selbst Hand angelegt haben, um ihn „zurechtzustückeln“. Wichtig festzuhalten bleibt: Trotz dieses immensem Flops hielt Katzenberg an der Vision einer erfolgreichen Trickfilmabteilung fest – auch nach dem erwartungsgemäß enttäuschenden Box Office von „Taran“ 1985 (er spielte nicht einmal sein Budget ein).

Eisner und Wells werden sich in ihrer Meinung bestätigt gefühlt haben, allerdings sollte Katzenberg noch eine Chance bekommen – „Taran“ war schließlich vor seinem Antritt in Entwicklung. Fraglich bleibt, ob der erste Zeichentrickfilm unter Katzenberg auch der letzte hätte sein können, wenn er gefloppt wäre. Meiner Meinung nach wäre dem so gewesen. Darauf deutet auch hin, dass sich Roy E. Disney nach Stewarts Aussagen wieder mehr in das Geschäft einmischte – Roy habe das „Gefühl [gehabt], er müsste um die Zukunft des Trickfilms kämpfen, denn er glaubte, dass er wieder zum Herzen des Unternehmens werden könnte“ (S. 110). Dieser eine Film, der vermutlich Disneys mittelfristige Trickfilm-Zukunft gerettet hat, war:  „Basil, der Mäusedetektiv“. Nachdem Katzenberg reinen Tisch gemacht hatte (ein Gulliver-Projekt gekappt, einem Großteil Mannschaft von „Taran“ gekündigt), ging er neue Projekte an. Wie der Zufall es will, gehörten Ron Clements und John Musker – zwei Köpfe der späteren Disney Renaissance – nicht (mehr) zum „Taran“-Team und verblieben daher im Unternehmen. Sie waren es schließlich, die den Storyvorschlag für „Basil“ einbrachten, der letztlich überraschend erfolgreich wurde. Gleiches galt für „Oliver & Company“, das 1987 erschien. Die Trickfilm-Sparte erschien plötzlich als Einnahmequelle mit Riesenpotenzial – und bei den Zeichnern machte sich trotz des harten Führungskurses mit Katzenberg Goldgräber-Stimmung breit.

Mein Eindruck, dass Katzenberg und Roy Disney gemeinsam kreativ immer wieder gegensteuerten, verstärkte sich beim Thema VHS-Veröffentlichungen: Auch hier waren es die beiden, die zunächst gegen den Heimkinomarkt stimmten und keine Disney-Klassiker auf VHS herausbringen wollten. Finanziell aber lohnte sich dies deutlich mehr als die Zeichentrickfilme alle sieben Jahre im Kino neu herauszubringen. Nach anfänglich zaghaften Versuchen wurde das VHS-Geschäft immer weiter ausgeweitet; auch Roy und Katzenberg hatten dieser Politik letztlich nichts mehr entgegenzusetzen.

Neben der Zeichentrick- hatte Katzenberg als Studiochef auch die Spielfilm-Abteilung zu verantworten, welche ebenfalls auf Vordermann gebracht werden musste. Auch hier bewies er – zunächst mit dem von Eisner verordneten Konzept günstiger, aber ideenreicher Filmproduktionen – ein Gespür für den Erfolg. Trotzdem wollte Katzenberg mehr: Er setzte sich für die Produktion von „Falsches Spiel mit Roger Rabbit“ ein, der damals als teuerster Film mit Zeichentrick-Elementen in die Geschichte einging. Katzenberg verließ mit dem Projekt den eingeschlagenen Weg, keine Hollywood-Größen zu engagieren, denn hinter „Roger Rabbit“ standen unter anderem George Lucas und Steven Spielberg.

Trotz eines veranschlagten Budgets von 30 Millionen Dollar wurde der Film immer teurer, kostete schließlich 50 Millionen – und Michael Eisner „explodierte“, wie James Stewart beschreibt (S. 135). Katzenberg musste die Sache regeln und berief ein Treffen ein, das sich noch heute wie die Creme de la Creme Hollywoods liest. Zitat: „In einer Aktion, die selbst nach Katzenbergs Maßstäben dramatische Züge hatte, rief er die wichtigsten Beteiligten zu einer Sitzung in New York zusammen (…) – unter anderem [Richard] Williams, Spielberg, [Robert] Zemeckis, [Frank] Marshall und [Peter] Schneider.“ Zemeckis und Williams führten gemeinsam Regie beim Projekt, Spielberg war Produzent im Hintergrund und George Lucas war durch seine Special-Effects-Firma ebenfalls beteiligt. Wie dieses vermutlich hochinteressante Gespräch genauer abgelaufen ist, darüber schweigt sich das Buch aus. Es steht lediglich fest, dass Katzenberg die Verantwortungsbereiche neu strukturierte, was letztlich der Kostenexplosion nicht helfen konnte. Lediglich das angesetzte Kino-Startdatum hielt man gerade noch ein. Aber auch hier zeigte sich Katzenbergs Gespür für Hits: „Roger Rabbit“ spielte das Dreifache seines Budgets ein. Allerdings wurde es nicht der erfolgreichste Film des Jahres 1988, wie Katzenberg selbst prophezeit hatte (S. 137). Dieser Titel ging an „Rain Man“, „Roger Rabbit“  selbst schaffte immerhin Platz zwei. Und Eisners Spielfilm-Strategie der niedrigen Produktionskosten erfuhr eine erste leichte Aufweichung.

Michael Eisner selbst? Dessen Charakterbild wird in den Kapiteln zwei und drei kaum weitergezeichnet – abgesehen davon, dass man immer mehr den Eindruck erhält, Eisner sehe sich als legitimer Nachfolger Walt Disneys (Eisner präsentierte künftig Disneys sonntaglichen Filmabend und lehnte alle Moderatorengrößen für den Job ab). Stewart erzählt auch von der Liebe Eisners zur Architektur, die vor allem in die Arbeit bei den Themenparks einfloss – dort trieb der Disney-Chef vor allem die Errichtung prestigeträchtiger Hotels voran und verwirklichte mit seinen architektonischen Ideen einen Kindheitstraum. Kurz: Eisner schien sich bei seiner Arbeit auch ein wenig selbst zu verwirklichen und zu entfalten.

Für die Filmsparte schien aber Katzenberg entscheidend zu sein, der bei Zeichnern und Hollywood-Größen – sehr konsequent und hart, aber effektiv – seine Impulse setzte und Disney damit innerhalb weniger Jahre zur Nummer eins der großen Studios machte. Sein rigider Führungsstil bildete eine Art Hassliebe zu seinen Mitarbeitern aus, wie Stewart beschreibt: „Die Zeichner hatten war gelernt, dass sie Katzenberg Respekt zollen mussten, aber hinter seinem Rücken zeichneten sie beißende Karikaturen. Viele davon waren pubertär und unanständig.“ Eine legendäre Karikatur zierte zuletzt das Titelbild der DVD „Waking Sleeping Beauty“, die hinter die Kulissen der Disney Renaissance blickt. Die Zeichnung zeigt Jeffrey Katzenberg, wie er das Dornröschen-Schloss mit viel Sprengstoff abheben lassen will. Besser könnte man seinen Charakter wohl nicht in eine Karikatur verpacken.

Über Anregungen und Diskussionen in den Kommentaren freue ich mich! Wer mitlesen möchte: Beim nächsten Mal bespreche ich die Kapitel vier und fünf.

DisneyWar - Teil 1

Das neue Im Schatten der Maus-Mitglied Case berichtet euch ab sofort von einem besonderen Kapitel der Disney-Geschichte: Dem DisneyWar

Es gab Zeiten, in denen der heutige Entertainment-Gigant Disney am Scheideweg stand. 1937 war beispielsweise so ein Jahr, als die erste abendfüllende Kinoproduktion „Schneewittchen und die sieben Zwerge“ zum Erfolg verdammt war, weil sie immens hohe Produktionskosten verschlungen hatte. Auch 1984 stand Disney vor einem Umbruch und höchst unsicheren Zeiten: Die Zeichentrickfilm-Sparte lag am Boden, das Unternehmen selbst versprühte kaum noch Erfindergeist und Elan. Würden es die neue, hastig zusammengestellte Führungsmannschaft mit Michael Eisner, Frank Wells und Jeffrey Katzenberg schaffen, Disney wieder zu neuem Glanz zu führen? Das risikoreiche Unterfangen ging – wie wir alle wissen – gut, doch zwanzig Jahre später war die Maus erneut an einem Wendepunkt angelangt: 2004 stand der gesamte Konzern vor der Übernahme durch den US-Kabelbetreiber Comcast; man überwarf sich mit dem Animationsstudio Pixar, das zuletzt – im Gegensatz zum klassischen Zeichentrick – hohe Gewinne in die Kassen gespült hatte; es gab eine Revolte im Management zwischen Disney-Chef Michael Eisner und Präsident Roy E. Disney.

Vor allem von dieser spannenden Zeit – dem fabelhaften Aufstieg des Disney-Konzerns ab 1984 bis zu seinem zwischenzeitlichen Fall 2004 – handelt das Sachbuch „Disney War“ von Journalist James B. Stewart, das 2005 erschienen ist. Es ist nicht nur eine Aneinanderreihung von Fakten und damals öffentlich zugänglichen Informationen, sondern ein intimer Einblick in die Traumfabrik Disney, ihre Chefs und deren innerste Gedanken. Für „Disney War“ ging Stewart ein Jahr lang beim Konzern ein und aus, führte Interviews mit den beiden Konfliktparteien, wurde zu einem Teil der gesamten Ideologie, die hinter Disney steckt. Dafür schlüpfte der Autor sogar einen Tag lang in ein Goofy-Kostüm und schrieb in Disney World Autogramme.

Es muss knapp sieben Jahre her gewesen sein, dass ich „Disney War“ zum ersten – und bisher einzigen – Mal gelesen habe. Ein Buch, das mich damals von Seite eins an fasziniert und in seinen Bann gezogen hat, weil ich einerseits als Disney-Fan natürlich Interesse an einer (möglichst) objektiven Darstellung der Hintergründe des Konzerns habe, und weil ich andererseits generell Spaß habe an wirtschaftlichen Themen im Entertainment-Geschäft. Beides findet sich in diesem Buch wieder. Für diese Artikelreihe werde ich „Disney War“ aus der Distanz und mit dem Wissen, dass Disney nach der Eisner-Ära so gut dasteht wie noch nie, ein zweites Mal lesen und meine Eindrücke und Assoziationen niederschreiben: Wie können die damaligen Ereignisse aus heutiger Sicht eingeordnet werden, wie ist meine Meinung als Disney-Fan zu diesen Entwicklungen? Welche Passagen sind rückblickend besonders erkenntnisreich und überraschend? Teil eins meines Lesetagebuchs thematisiert den Prolog und das erste Kapitel bis Seite 88.

Teil 1

Wie es sich für einen guten Journalisten gehört, beginnt Stewart seine Geschichte im Prolog nicht mit trockenen Abhandlungen oder Faktenwissen, sondern mit der Schilderung einer exemplarischen Situation: Er beschreibt einen Nachmittag des Jahres 2003 im Leben von Roy E. Disney (Foto), den damals stellvertretenden Vorsitzenden und letzten leiblichen Verwandten von Walt Disney, der im Unternehmen arbeitet. Schon auf diesen ersten Seiten werden die Gräben ersichtlich, die zwischen Roy und Michael Eisner liegen und von denen aus „Disney War“ seine Story erzählen will. Michael Eisner wird schnell – damaliger CEO und Chairman von Disney, zu deutsch: oberster Chef des Konzerns – als Feindfigur von Roy Disney dargestellt, aus dessen Sicht Teile des Prologs geschildert werden.

Stewart instrumentalisiert seine Leser damit quasi, auch indem er an ihre emotionale Seite appelliert: So wird geschildert, wie Roy, der 2003 von Eisner aus dem operativen Geschäft gedrängt werden soll, als Kind solche Geschichten wie „Pinocchio“ von Walt vorgelesen bekam und wie er nun nur noch eine Repräsentationsfigur für das Unternehmen darstellt. Der Leser schlägt sich demnach emotional auf die Seite von Roy Disney und fragt sich, wer dieser Feind ist – dieser Michael Eisner, dessen Geschichte am Anfang im Hintergrund bleibt. Es wird zunächst nur geschildert, dass Eisner den Autor von „Disney War“ offenbar zu überzeugen versuchte, das Buch nicht zu schreiben – und ihm vermeintlich im Gegenzug den Deal anbot, selbst an einem Disney-Film mitzuwirken. Stewart stellt diese quid-pro-quo-Darstellung zwar nicht als Fakt, sondern als Vermutung hin, trotzdem zeichnet er hier das Bild eines Manager-Profis Eisner, der relativ skrupellos ist und die Recherchen für das Buch zunächst zu verhindern sucht.

Der restliche Prolog ist interessant, aber trägt wenig zur eigentlichen Story bei: Emotionsgeladen schildert Stewart seinen Erfahrungsbericht als Goofy, in dessen Kostüm er einen Tag lang schlüpfen durfte, inklusive Einführungskurs. Wenig erkenntnisreich: Disney fordert von seinen kostümierten Mitarbeitern eine Verschmelzung mit der Figur und ihren Eigenschaften – Gesten, die genaue Unterschrift für Autogramme, eventuelle Sprechakte müssen genauestens studiert und auswendig gelernt werden. Fünf Tage dauert eine solche Einführung in den Charakter einer Disney-Figur normalerweise. Stewart darf schon nach einem halben Tag ran und gibt im Themenpark als Goofy Autogramme. In diesem Bericht versucht der Autor die Essenz der Disney-Magie herunterzubrechen auf die großen, faszinierten Augen der Kinder beim Anblick ihrer Lieblingsfigur – für solche Momente arbeiten nicht nur die kostümierten Goofy-Darsteller, sondern auch die ranghöchsten Bosse wie Michael Eisner. Zwar wird dies nicht im Prolog deutlich, aber schon im folgenden ersten Kapitel.

In diesem Kapitel beschreibt James Stewart vor allem die Zeit bis zum Antritt von Michael Eisner (Foto) als CEO im Jahr 1984. Er geht sogar weit zurück zu den Anfängen der Firma Disney (Stichwort: Oswalt the Lucky Rabbit) und schildert die Kurzbiographien von Walt, seinem Bruder Roy, seinem Sohn Roy E. Disney und von Michael Eisner selbst. Vermutlich genauso häufig wie diese Namen fällt in Kapitel eins aber auch einer, den selbst eingeschweißte Disney-Fans wohl nur selten gehört haben: Stanley Gold. Er war 1984 entscheidender Strippenzieher hinter der Installation der neuen Führungsriege Disneys. Gold gehörte damals dem Board of Directors an, dem Leitungsgremium jedes börsennotierten Unternehmens, das mit seinen Mehrheiten die jeweiligen Chefs wählen und abwählen kann. Außerdem war er Aktionär von Disney durch Shamrock Holdings, eine Investmentfirma von Roy E. Disney (deren CEO Gold heute übrigens ist). Damals hielt Shamrock gut vier Prozent am Disney-Konzern. Zusammen mit Roy bildete Stanley Gold die Opposition der frühen 80er Jahre, die sich gegen die restlichen Board-Mitglieder stellte.

Immer wieder zeichnet Stewart aber langsam das Bild von Michael Eisner, dem zuletzt allseits ungeliebten Disney-Chef: Seine Kindheit soll rau verlaufen sein, den Vater durfte Michael nicht mit „Daddy“, sondern nur mit dem Vornamen anreden. Man liest hier die typische Geschichte eines Mannes, der aus dem Schatten seines Vaters treten wollte und sich gegen Widerstände durchsetzte – wie beispielsweise die Entscheidung, keinen Arztberuf zu erlernen oder nicht auf die Princeton-Universität zu gehen. Der Lesespaß an diesem Buch offenbart sich hier erneut, denn der Autor mischt die Fakten und den nüchternen beruflichen Werdegang immer wieder mit persönlichen Anekdoten aus dem Leben Eisners. Eisner wurde bei Paramount zu einem großen Namen im Filmgeschäft: Zunächst verantwortete er bei ABC (das damals noch nicht Disney gehörte) Hits wie „Happy Days“ und „Laverne & Shirley“, aber auch von „Taxi“ (Foto). Diese Sitcom sagt mir etwas, weil die großartig unkonventionelle Entertainer-Legende Andy Kaufman in ihr mitspielte; Kaufman selbst hasste seine Rolle darin und das repetitive, formulative Sitcom-Genre generell. Nie hätte ich gedacht, dass Eisner für diese einflussreiche 80er-Sitcom verantwortlich war.

Was mich im ersten Kapitel von „Disney War“ aber am meisten beeindruckte, war Eisners hartnäckige und klare Vorstellung vom Filmgeschäft auf der einen und der Vision auf der anderen Seite. Letztere meinte ich auch, als ich oben von den faszinierten Kinderaugen und den Momenten sprach, für die jeder bei Disney arbeitet. Zunächst aber zu Eisners Vorstellung vom Filmgeschäft: Er stand, wie Stewart es schildert, offenbar wie kein zweiter in Hollywood für die Ertragsmaximierung bei minimalem Einsatz. Eisner hielt nicht viel von Big-Budget-Produktionen, da sie auch viel Geld verpulvern könnten. Heute wäre eine solche Einstellung im Filmgeschäft wohl nicht mehr möglich, auch nicht bei Disney: Megaflops wie „John Carter“ werden von Megahits wie „The Avengers“ mehr als nivelliert; es gilt quasi das Recht des Stärkeren. Frühere Marken wie Touchstone und Miramax, die Ausdruck von Eisners Sparvorstellung war, sind heute nur noch ein Schatten ihrer selbst (Touchstone) oder gehören gar nicht mehr zum Disney-Konzern (Miramax). Der Kontrollzwang Eisners ging damals sogar soweit, dass Regisseure selbst für gesprengte Budgetgrenzen  aufkommen mussten. Heute ist so etwas undenkbar – Stichwort Jerry Bruckheimer, der regelmäßig über die Stränge schlägt und den Disney trotzdem walten lässt, um ihn nicht zu verlieren.

Deutlich wird daran, wie die Strategie des Konzerns sich gegenüber der damaligen Zeit um 180 Grad gewendet hat. In den 80er Jahren aber war Eisners Standpunkt angesagt in Hollywood: Sogar ein von ihm verfasstes Manifest ging umher, das nicht nur seinen literarischen und kulturellen Hintergrund offenbart, sondern auch seine Überzeugung, mit qualitativ hochwertigen Filmen beim Publikum anzukommen: „Wenn wir Geld verdienen wollen, müssen unsere Filme unterhaltsam sein, und wenn wir unterhaltsame Filme machen, dann machen wir auf jeden Fall manchmal auch Geschichte oder Kunst oder wir übergeben eine Botschaft – oder alle drei auf einmal.“ (S. 54) Viel anders hat sich Marcel Reich-Ranicki 2008 auch nicht ausgedrückt, als er im Zuge seiner Fernsehpreis-Ablehnung über die Missstände des deutschen Fernsehens referiert hatte.

Michael Eisner hatte also auch eines: Anspruch. Und diesen forderte er offenbar auch für sein Publikum ein. Finanzielle Gewinne nicht für jeden Preis (und billige Qualität) zu erwirtschaften, sondern mit guten und hochwertigeren Geschichten als bei der Konkurrenz. Deutlich wird dies auch daran, dass Eisner schon bei Paramout die richtige Nase hatte für gute Drehbücher und schlechte – denn letztlich wurden die meisten der Produktionen unter ihm zum Erfolg.  Er hielt sich selbst, wie Walt, für einen „Geschichtenerzähler“ (S. 43). Dies halte ich für eine wichtige Passage im Buch, denn sie verdeutlicht die Einstellung Eisners zu seinem Beruf. Er war nicht nur Manager irgendeines Unternehmens, sondern verstand das Erbe, das er übernahm. Er schaute nicht nur auf die Zahlen, sondern auch auf die Inhalte (diese seien Card Walker, dem vorherigen CEO, relativ egal gewesen – so schildert es das Buch in etwa).

Und deshalb war Michael Eisner – dieser Gedanke kommt mir zumindest bei der Lektüre dieses ersten Kapitels – ein ungeheurer Glücksfall für den Disney-Konzern: Denn Disney hatte sich bereiterklärt, erstmals einen externen Chef zu installieren und keinen internen. Dies war meiner Meinung grundsätzlich auch bitter nötig, da die Strukturen zu festgefahren schienen und der kreative Geist – vor allem in der Filmsparte – abhanden gekommen. Aber das Risiko, das man damit einging, war immens: Schließlich gibt es, wie oben beschrieben, genügend Manager, die nur auf finanzielle Gewinne achten und den Geist des Unternehmens letztlich opfern, beispielsweise für andere Geschäftssegmente oder durch Mitarbeiterentlassungen.

Eisner war nicht so, obwohl er mit Disney in der Kindheit laut eigener Aussage nie in Berührung gekommen war. Aber er war zur richtigen Zeit der richtige Mann im Jahr 1984, dem Jahr am Scheideweg. Und er war „committed“ zu Disney, also verschrieb sich voll dem Geist des Unternehmens. Nicht zuletzt machte er deswegen sein Gehalt vom Konzerngewinn abhängig und ließ sich bei Vertragsbeginn 510.000 Aktien-Bezugsrechte sichern – Eisner war somit nicht nur Disney zum Erfolg verpflichtet, sondern auch seiner ganzen persönlichen Zukunft. Letztlich gewann Eisner die entscheidenden Mitglieder des Board of Directors mit einer eindrucksvollen visionären Rede für sich, die unter anderem die folgende Passage enthielt: „Trotzdem muss man in diesem kreativen Geschäft bereit sein, Risiken einzugehen und manchmal sogar zu scheitern, denn sonst passiert nie etwas Innovatives. Wenn man sich damit zufriedengibt, ein Unternehmen nach Zahlen zu betreiben, dann verstehe ich das. Aber dann darf man sich nicht auf ein kreativ geprägtes Unternehmen wie Disney einlassen.“ Jeder Disney-Fan, auch ich, dürfte dieses Statement wohl sofort unterschreiben. Was ich mich nach der Lektüre dieses ersten „DisneyWar“-Kapitels aber gefragt habe: Wie konnte es dazu kommen, dass dieser Mann Michael Eisner offenbar so mit seinen einstigen Idealen brach und letztlich ähnlich gelähmt agierte wie die Männer, die er und sein frisches Team im Jahr 1984 ersetzt hatten? Was passierte in diesen zwanzig Jahren? Es wird eine spannende (Lese)Reise.

Wenn ihr das Buch „DisneyWar“ zuhause habt und ebenfalls lesen wollt, würde ich mich über eure Leseerfahrungen zu den jeweiligen Kapiteln in den Kommentaren freuen. In einem Monat bespreche ich dann die Kapitel zwei bis vier (S. 89-192).